Al fútbol moderno le gusta celebrar a los entrenadores. Cuando un equipo juega bien, mejora a sus jugadores y compite por encima de su nivel, el crédito suele ir directamente al entrenador. Pero en clubes como Brighton, Brentford y Bournemouth, la realidad es más complicada. Estos no sólo están bien entrenados: son clubes impulsados por sistemas, construidos sobre datos.
Hubo un tiempo en que Brighton abrió el camino con este modelo: comprar jugadores por tarifas relativamente pequeñas y venderlos para obtener enormes ganancias, a menudo al Chelsea FC en acuerdos que los hacían parecer un club alimentador y generaban cientos de millones. Pero esa era de clara ventaja se ha desvanecido un poco.
Los clubes de la Premier League han invertido decenas de millones en departamentos de análisis, modelos de contratación e infraestructura de rendimiento. Lo que alguna vez fue una ventaja para Brighton se ha convertido en una carrera armamentista de datos en toda la liga, y Brighton ya no es el caso atípico: es el modelo que todos están tratando de replicar.
El punto de partida es el reclutamiento.
Tradicionalmente, los clubes evitaban a los jugadores con claras debilidades. Pero estos clubes hacen todo lo contrario. Se dirigen activamente a jugadores que tienen buenas métricas pero que también tienen fallas en su juego, porque las fallas reducen el precio y crean ventajas. Un extremo que toma malas decisiones, un defensor que tiene dificultades en el espacio o un mediocampista al que le falta consistencia no son rechazados: están perfilados.
Luego, los datos identifican si la debilidad se puede solucionar. Esta es la verdadera ventaja. No se trata sólo de “qué le pasa al jugador”, sino de “¿se puede mejorar esto lo suficientemente rápido y confiablemente para obtener ganancias o aumentar el rendimiento?” Si la respuesta es sí, el jugador se convierte en objetivo.
Fundamentalmente, el proceso no comienza después de firmar, sino incluso antes de que se acerquen al jugador. El club ya sabe exactamente cómo se desarrollarán. Los bloques de entrenamiento, los ejercicios individuales y los puntos de entrenamiento táctico están prediseñados. El jugador no está ahí para ser evaluado sino para ser conectado a un modelo de mejora basado en datos.
Aquí es donde cambia el papel del directivo. En lugar de crear el plan, lo siguen que les entregó el departamento de datos; el gerente se convierte en un engranaje de una máquina más que en el arquitecto.
Una forma sencilla de entenderlo es una analogía con la mezcla para pastel. Los ingredientes ya están medidos, la receta ya escrita y los pasos ya establecidos. El gerente no decide cómo hornear el pastel; simplemente sigue las instrucciones para asegurarse de que salga bien.
Esto también explica por qué estos clubes pueden reclutar en volúmenes tan elevados. No es una actividad aleatoria: es una estrategia de cartera. Contrate a muchos jugadores, desarrollelos a través del sistema y espere que un grupo más pequeño se convierta en éxitos a largo plazo. El enfoque se basa en la probabilidad. Muchos de estos jugadores serán colocados en redes de desarrollo más amplias, incluidos préstamos a clubes socios o afiliados. Esto crea un ecosistema más amplio donde los jugadores pueden ser probados, desarrollados y reevaluados en diferentes niveles de competencia. Con el tiempo, el sistema se vuelve más grande que cualquier equipo o entrenador.
Los jugadores que logran ese nivel eventualmente juegan en la Premier League; los que no lo hacen se revenden con el objetivo mínimo de intentar recuperar su inversión. Lo que en realidad están tratando de hacer es obtener ganancias de los jugadores que no alcanzaron la calificación. Luego reciclan los fondos nuevamente en el bote para reclutar la siguiente línea de jugadores. Nunca se informa ampliamente cuando un jugador cedido a un club afiliado es vendido a una liga diferente, por lo que todo lo que se escucha son historias de éxito.
Debido a esto, los directivos de estos clubes suelen tener muy buena pinta. Pero cuando se van, las cosas pueden cambiar. Graham Potter hizo un excelente trabajo en Brighton (ED: el propietario de los Seagulls, Tony Bloom, en la foto de abajo en un partido de los Hearts, donde también tiene propiedad), pero tuvo problemas después de mudarse a Chelsea, donde la estructura era muy diferente. Thomas Frank también ha sido muy elogiado en Brentford, pero fracasó en Tottenham; Existen dudas sobre si los directivos de estos sistemas pueden tener un rendimiento superior en clubes sin el mismo nivel de estructura y soporte de datos.
Estos clubes pueden reemplazar a los gerentes sin problemas; El entrenador de jugadas a balón parado es ahora el entrenador del Brentford y vuelve a parecer un genio.
Al final, estos clubes están construidos para tener éxito sin importar quién sea el entrenador. El sistema encuentra a los jugadores y los mejora. El directivo encaja en ese sistema en lugar de crearlo. Entonces, cuando un entrenador luce brillante en uno de estos clubes pero tiene problemas en otros lugares, sugiere que el entrenador no está impulsando el éxito: es el sistema detrás de ellos.
Para algunos seguidores, Andoni Iraola es la solución a nuestra situación actual. Por supuesto, ha tenido un desempeño superior en sus clubes anteriores, pero también lo hicieron Graham Potter y Thomas Frank antes de mudarse a la Premier League; lo que no ha hecho es probarse fuera de ese ecosistema en la Premier League.
El Newcastle United no puede replicar esto. Carecen de un ecosistema completo de múltiples clubes. Sin él, las vías de desarrollo de los jugadores son más estrechas. Pero incluso este modelo tiene límites. El Chelsea ha intentado copiar este enfoque con esteroides. Desde su cambio de propiedad, han gastado más de £1,7 mil millones de libras esterlinas en formar un equipo joven, perfilado por datos, creado para el desarrollo a largo plazo. Sin embargo, a pesar de esta inversión, no han planteado un desafío por el título y, a menudo, se han quedado fuera de las plazas de la Liga de Campeones. La idea era industrializar el modelo y hacer caso omiso de la brillantez de un gerente, y no fusionar los dos que no han dado dividendos: el sistema por sí solo no puede garantizar estructura, coherencia o éxito en el extremo superior de la liga.
A pesar de todos los elogios que reciben Brighton, Bournemouth y Brentford, ninguno ha irrumpido en la Liga de Campeones ni ha profundizado ni ganado un trofeo en la Europa Conference League o la Europa League. Si bien están en la liga más rica del mundo, estos equipos a menudo han gastado más que equipos como el AC Milan cuando compiten por el mismo jugador.
La idea del “club de datos” ya no es única. Todos los equipos de la Premier League ahora tienen acceso a análisis, modelos de reclutamiento y seguimiento del desempeño. La brecha de información se está reduciendo. La ventaja se ha desplazado cada vez a más clubes como el Leeds, pero este sistema no puede utilizarse plenamente y seguir siendo sostenible como estrategia a largo plazo sin un modelo de múltiples clubes.
Y en lo más alto, para los entrenadores que logran ganar trofeos y clasificarse para la Liga de Campeones, parece que los entrenadores todavía importan. Eddie Howe en Newcastle ha demostrado que incluso sin un sistema completamente desarrollado como otros y una mina de dinero sin fondo, un entrenamiento y un liderazgo sólidos aún pueden producir la clasificación a la Liga de Campeones y un trofeo. Todo esto logrado con una puerta rotativa de directores de fútbol y sin un camino claro para igualar esta estrategia hace que los logros de Eddie Howe sean aún más notables.
Si los propietarios aprobaran este modelo e invirtieran en un modelo de múltiples clubes con Eddie Howe, quien tiene un historial notable de mejorar jugadores, entonces el Newcastle United podría romper el molde y convertirse en una bestia diferente. Combinar los dos convertiría a Newcastle en una fuerza con la que lidiar, pero los propietarios insisten en ser el número uno sin una estrategia coherente. No cerraremos mágicamente la brecha financiera de más de £300 millones al año, sin importar quién esté en el banquillo.